会社の課題を1つ入れると、同じ課題を7通りの深さで並べ直して返します。 最初に出た結論へ一直線に進む前に、抜け落ちた視点を強制的に供給するための道具です。
「売上を上げたい」と言えば「営業を強化する」が出ます。 「改革が進まない」と言えば「あの部長を外す」が出ます。 会議はそこから一直線に進み、どう実行するかの話になります。
問題は、その結論が間違っていることではありません。 実際、正しいこともあります。問題は——提携も、価格も、粗利率も、チャネルも、 リピートも、人事も、工程改善も、比較される前に消えていることです。 消えたことに誰も気づきません。最初の一言が速すぎたからです。
この道具は、その消えた選択肢を機械的に並べ直します。 そして最後に、「今回はどの段で決めれば十分か」を返して止まります。
考えずに即座に出る答え。現場が最初に口にする結論そのもの。
課題の裏で実際に何が起きているか。現象と数字を押さえる。
原因から対策までを一本の筋で通す。反射の結論を正しく組み立て直す。
前提そのものを疑う。「その原因は本当か」「別の要因は」「データはあるか」。最初の結論を崩しにいく。
判断する側のクセを疑う。「自社が営業に強いから営業で解こうとしていないか」。
課題を構造で捉え、打ち手を網羅的に横並びにする。1つの結論ではなく、打ち手の地図を出す。
時間軸で判断する。急ぐなら下の段で即決してよい、という判断もここでする。
※ 画面では、下の段ほど広い階段として、第1段から順に下から点灯していきます。
「受注が減ったのは営業が弱いからだ」——本当にそうでしょうか。 減ったのは引き合いの数か、成約率か。 そもそも市場が縮んでいないか。既存客が離れていないか。キーマンが辞めていないか。
ここで前提が崩れないと、どれだけ下の段を丁寧にやっても最初の結論に戻ってきます。 だからこの段を最も具体的に、鋭く出します。確かめていなかったことが3〜6個、名指しで並びます。
売上は「客数 × 単価 × 頻度」に分解できます。ならば打ち手も分解できます。 営業強化のほかに、提携、価格、粗利率、チャネル、リピート、人事、工程改善——。
5〜8個をそれぞれ「なぜ効きそうか／成り立つ条件は何か」付きで横並びにします。 会議で消えた選択肢を、比較できる形に戻すのがこの段の仕事です。
思考の道具のほとんどは「もっと深く考えよう」で終わります。 それでは会議は進みません。この道具は必ず着地させます。
第7段まで登れ、とは言いません。急ぐなら第2段で即決してよい場面もあります。 「今回のこの課題は、第4段で前提を確かめてから決めれば十分」——そういう形で、 段を1つ選び、理由を添えて返します。
そして「今は深追いしなくてよいこと」も書きます。 やらなくていいことが決まらないと、結局なにも決まらないからです。
ここがこの道具のいちばん大事なところです。1巡目だけでは、たいてい 「まず前提を確かめなさい」で止まります。材料がないのだから当然です。 前提に答えが入った瞬間、話の階層が変わります。
「あの部長が保守的だ」には打ち手がありません。人の性格は変えられないからです。 「評価制度が改革を罰している」には打ち手があります。制度は直せるからです。 同じ課題のまま、手の出る場所まで降ろす——それが2巡目の値打ちです。
分析はPDFのレポートとして書き出せます。表紙に宛名と差出人が入り、 結論を先頭に、第1段から第7段までが並びます。 末尾には「確認したいこと」——つまり宿題が付きます。 読んで終わりの紙にしないためです。
スマートフォンなら、印刷の画面からそのままLINEで送れます。
材料を入れないと、一般論しか返りません。 社名だけを入れると、同じ名前の別の会社のつもりで書いてしまうことすらあります。 業種・規模・ホームページのURL。この3つだけで、答えは別物になります。
その場で即答する道具でもありません。1回およそ80秒かかります。 会議の最中に開いて、待っている間に段が点いていくのを一緒に見る—— そういう使い方を想定しています。
そして、決めるのは人です。 この道具が出すのは選択肢と、それを比べるための材料だけです。 どれを採るかは、会社のことを知っている人にしか決められません。
※ ご利用には合言葉が必要です。お持ちでない方は、お渡しした担当者までご連絡ください。